Dans un contexte hospitalier en forte transformation, la capacité à piloter efficacement les projets – en particulier ceux liés aux systèmes d’information – est devenue un enjeu stratégique majeur. Les réformes successives, la pression sur les ressources, l’exigence de qualité des soins et l’arrivée d’innovations technologiques structurantes poussent les Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT) et les établissements à professionnaliser leur gouvernance.

Mettre en place une gouvernance de portefeuille de projets (ou PPM – Project Portfolio Management) n’est plus un luxe : c’est un levier indispensable pour aligner les investissements, sécuriser les projets critiques, optimiser les ressources et accompagner la transformation numérique et organisationnelle.

Un secteur hospitalier sous pression : un contexte exigeant

Les groupes hospitaliers évoluent dans un environnement marqué par :

• Une explosion du nombre de projets

Transformation numérique (HOP’EN, SEGUR, doctrine du numérique en santé), modernisation des infrastructures, cybersécurité, DPI convergents, logistique hospitalière, parcours patients, transition écologique… Les projets sont nombreux, transverses et souvent interdépendants.

• Des ressources rares et sous tension

Pénurie de compétences – notamment SI et techniques –, surcharge des équipes, turn-over… La capacité d’absorption organisationnelle devient un véritable sujet de pilotage.

La disponibilité des équipes métiers, indispensable au succès du projet, doit être prise en compte.

• Des contraintes réglementaires fortes

Interopérabilité, protection des données, certification HAS, cybersécurité, RGPD, exigences des tutelles… Tout projet doit s’inscrire dans un cadre normatif exigeant.

• Une complexification des organisations

Les GHT imposent une logique de mutualisation, de convergence et de coopération inter-établissements, nécessitant une coordination accrue. Chaque projet doit donc être appréhendé et reporté suivant au moins 3 axes :

• Les directions médicales impliquées
• Les établissements
• Les directions transverses impliquées (DSI, Biomed, Ressources matérielles, Travaux…)

Dans ce contexte, une vision consolidée et stratégique des projets devient indispensable pour orienter les investissements et stabiliser la trajectoire numérique et organisationnelle.

Les points de douleur fréquemment observés dans les GHT et établissements

À partir de nos retours terrain et des problèmes observés dans de nombreux établissements, plusieurs irritants majeurs ressortent :

Absence de visibilité globale

• Pas de cartographie des projets en cours
• Difficulté à arbitrer entre projets urgents, stratégiques ou réglementaires
• Risque de doublons ou de dérives
• Charge de reporting non efficiente

Des projets « orphelins » ou mal cadrés

• Sponsors peu identifiés
• Objectifs flous
• Dépendances mal maîtrisées

Saturation des équipes

• Charge non mesurée
• Difficulté à organiser l’allocation des ressources
• Multiplication d’initiatives sans coordination

Hétérogénéité des pratiques de pilotage

• Formats de suivi différents
• Absence de standardisation
• Rituels non harmonisés

Communication insuffisante

• Les directions métiers manquent de compréhension sur l’avancement
• Les directions générales n’ont pas de vision consolidée

Choix d’outils non adaptés

• Confusion entre gestion de projet et gestion de portefeuille
• Outils trop complexes ou non adoptés
• Référentiels non tenus à jour

Ces difficultés pèsent sur la qualité des projets, le respect des délais et donc in fine sur la performance du système de santé.

Les enjeux d’une gouvernance de portefeuille de projets

La mise en place d’une gouvernance PPM permet de répondre à plusieurs objectifs clés.

1. Aligner le portefeuille sur la stratégie du GHT

S’assurer que chaque projet contribue à :

• la convergence SI,
• la qualité des soins,
• l’efficience organisationnelle,
• la conformité réglementaire,
• l’innovation dans les pratiques de santé.

2. Prioriser et arbitrer en fonction de la valeur et des ressources

• Choisir les bons projets
• Arrêter ceux qui n’apportent plus de valeur
• Anticiper la disponibilité des ressources

3. Donner de la visibilité à la gouvernance

• Tableaux de bord consolidés
• Indicateurs clés homogènes
• Comités d’arbitrage et de pilotage fluides

4. Sécuriser les projets sensibles

• Cybersécurité, DPI, infrastructures, RGPD, migration cloud… Une gouvernance solide réduit les risques opérationnels et financiers.

5. Structurer et homogénéiser les pratiques

• Standardisation des modèles de projets, rituels, reporting, matrices de risques…

Notre méthodologie : une approche éprouvée pour réussir la mise en place

Weliom accompagne depuis plus de 18 ans les établissements de santé dans leurs transformations. Notre approche repose sur 4 grandes étapes, généralement déployées sur 6 mois.

Étape 1 – Recenser, diagnostiquer et comprendre

• Inventaire du portefeuille existant
• Analyse des pratiques de pilotage
• Entretiens avec directions, DSI, chefs de projets, métiers
• Évaluation de la maturité PPM
• Identification des irritants

Étape 2 – Définir les fondations de la gouvernance

• Règles de pilotage
• Modèle de gouvernance (comités, rôles, responsabilités)
• Modèles de projets
• Processus PPM : arbitrage, sélection, priorisation, validation, clôture

Étape 3 – Choisir et mettre en œuvre l’outil PPM

Nous accompagnons :

• le benchmark des solutions
• l’aide au choix (Project Monitor (Virage), Sciforma, Planisware, Triskell, Primavera, Equalis, SDSI Tracer, Monday, Zero Gravity…)
• la rédaction des règles métier intégrées dans l’outil
• le paramétrage et la mise en service
• l’accompagnement à l’adoption

Avec une conviction forte :

L’outil doit s’adapter aux processus… et non l’inverse.

Étape 4 – Déployer, accompagner, professionnaliser

• Formation et coaching des chefs de projet
• Mise en place des rituels PPM
• Animation des comités
• Conduite du changement auprès de toutes les parties prenantes
• Passage en « mode de croisière »

La conduite du changement : un facteur déterminant

La gouvernance de portefeuille transforme les pratiques et les habitudes.
Notre approche repose sur :

• Une vision claire et partagée
• Des messages adaptés par population (DSI, métiers, direction, chefs de projet)
• Des formats pédagogiques variés
• Un accompagnement continu, pas seulement lors du lancement
• La montée en compétence des acteurs
• L’instauration de nouvelles routines

Nous utilisons pour cela une boîte à outils éprouvée : ateliers, canvases, rétrospectives, diagrammes d’Ishikawa, brainwriting, planning poker, séminaires de convergence…

Les bénéfices attendus pour un groupe hospitalier

À l’issue de la mise en place d’une gouvernance de portefeuille de projets, les organisations constatent :

• Une vision consolidée, claire et partageable
• Une capacité d’arbitrage renforcée
• Une meilleure allocation des ressources
• Une montée en compétence des chefs de projets
• Une sécurisation du schéma directeur numérique
• Une meilleure coopération entre établissements du GHT
• Un pilotage des investissements plus robuste
• Une transformation plus fluide au service du soin

Dans un environnement hospitalier complexe, la gouvernance de portefeuille de projets n’est pas un outil de plus : c’est un véritable levier de performance et de transformation, indispensable pour accompagner les évolutions du système de santé.

Elle permet aux établissements et aux GHT :

• d’aligner leurs projets sur leurs ambitions,
• d’optimiser les ressources et les investissements,
• de converger leurs systèmes d’information,
• et d’améliorer concrètement l’organisation et la qualité de prise en charge.

WELIOM, grâce à sa connaissance fine du secteur de la santé et son expertise reconnue en transformation numérique, accompagne ses clients pour construire, accélérer et sécuriser ces démarches stratégiques.

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